「BOPビジネス」に関する情報収集、ネットワーキング、ダイアログを通して、 持続可能な未来とは何か、そのために何ができるのかを探究、発信、実現するためのプラットフォーム

Allen Hammond氏がBoPビジネスモデルをスケールするためのラディカルなアプローチ（transformative sector strategyと呼んでいる。）を5回の投稿によって提案した記事を邦訳でご紹介します。

今回は、革新的な貧困削減モデルのための概念的フレームワークを中心にご紹介し、次回以降で具体的な事例を踏まえて理解を深めていきたいと思います。via@Nextbillion http://www.nextbillion.net/blog/2008/05/06/taking-bop-strategies-to-scale-pt-1-an-introduction-to-transform

Ever since we finished our report on The Next 4 Billion, the numbers haunt me. How do you meet the unmet needs of four billion people?

The Next 4 Billionを発行して以来、常に私はその数字に悩まされてきた。どうやって40億人の満たされないニーズを満たすのか？

Convincing a dozen multinational companies to take this market seriously isn’t enough. Doubling or quadrupling the capacity of the organizations that mentor social enterprises and BoP-serving small and medium businesses won’t do it either. Even investing hundreds of millions of dollars in individual enterprises in this sector doesn’t guarantee success. I think the goal has to be to transform whole sectors in ways that catalyze mainstream investment in BoP economic activity and unleash market forces. To get there, I think we need a more systematic approach.

多国籍企業にこの市場に取り組むよう説得することでは十分でないし、社会的企業やBoPのニーズを満たす中小企業に助言する機関の能力を向上させることも十分でない。何百万ドルを個々の事業に投資することでさえ成功するとは限らない。BoPの経済活動における主流の投資を根本から変え、市場の力を用いる方法によって、全セクターを変容させることが最終目的である。そうするために、私たちはよりシステマティックなアプローチを必要とするだろう。

A Next-Generation BoP Approach: Transformative Sector Models

In this and subsequent posts, I’m going to suggest one such approach that I and my colleagues at WRI and elsewhere have been developing for several years, and that we are now starting to take into the field. I’m proposing this scaling model tentatively, and asking for feedback and for comparisons to other scaling models.

私はWRIやその他の同僚と一緒に数年間かけて開発してきた、我々が現場に取れ入れようとし始めているある一つのアプローチを提案したい。私はこのスケーリングモデルを試験的に提案し、フィードバックや他のモデルとの比較をする。

The approach builds on the perception that there is a growing amount of public and private capital available to fund BoP strategies – almost every month now I hear about a new BoP private equity fund – and the conviction that the bottleneck is a shortage of solutions in the form of investable enterprises. In venture capital jargon, what’s missing is the “deal flow.” And I’m suggesting that the way to create that deal flow and unleash a rising tide of investment is to focus not on individual entrepreneurs, not on individual companies, but on economic sectors.

このアプローチは、BoPのための戦略に資金を提供するために利用できる多くの公的、民間資本が増えているという認識や（私はほとんど毎月新しいBoP民間基金を耳する）、投資することができる企業形態におけるソリューションの不足がボトルネックであるという確信をもとに進められる。
私は取引流動を作り出し、投資が増大する潮流を引き起こす方法が個人起業家や個々の企業でなく、経済セクターに焦点を当てるべきであるということを提案する。

Our approach is to seek to understand deeply the critical problems and opportunities of individual BoP sectors – whether healthcare or housing or connectivity – and identify transformative business models that can be scaled and widely replicated in many countries by many different actors. I think that focusing on the sector – and then either helping existing enterprises to adopt the transformative model or incubating new enterprises to embody it – is a more systematic approach to meeting needs, increasing service delivery, and empowering the BoP. And if the solutions are truly transformative, then supporting the first half-dozen test cases may be all that is needed before the market itself begins to drive the change.

我々のアプローチはクリティカルな問題や個々のBoPセクターの（医療保健や住居、コネクティビティであろうと）機会を深く理解し、広く多くの国々で多くの異なるアクターによって拡大され、再現されうるトランスフォーマティブビジネスモデルを発見しようとすることである。セクターに焦点を当て、既存の企業がトランスフォーマティブなモデルを採用するように促進すること、もしくはそのビジネスモデルを具体的に行う新しい企業を育てることは、ニーズを満たし、サービスデリバリーを増やし、BoPをエンパワーするためのよりシステマティックなアプローチである。

Of course, finding transformative solutions for a sector and implementing them in half-a-dozen countries is hardly easy. I think it will take catalytic civil society actors, skilled entrepreneurs, pioneering investors, and enlightened (or very strategic) corporations working together to make this happen. But let me introduce a couple of examples to make these ideas a bit more concrete.

もちろん、セクターのためのトランスフォーマティブな解決策を見つけること、そしてそれをいくらかの国々で実行することは容易でない。これを起こすには、触媒作用のある市民社会のアクターや、スキルのある起業家、先駆的な出資者、賢明な（とても戦略的な）企業がともに協力することが必要だ。ここで、これらのアイデアをより具体的に理解するために私に二つの具体例を紹介します。

“Last Mile” Solutions with Real World Impact

One example starts with the huge benefits that come from access to mobile phones, and the reality that most rural BoP households still either have no access or can’t afford the high prepaid charges (as detailed in this recent NYT piece). Suppose there was a dramatically lower cost way to provide that service to hundreds of millions of people, especially in rural areas that do not yet have coverage, using a technology that is unfamiliar to mobile phone companies.

一つ目の具体例は携帯電話にアクセスできるようになることで生まれる大きな利益、そして多くの農村BoP家庭がいまだ利用できておらず、また高価なプリペイド料金を払う余裕がないという事実から始めよう。想像してほしい。特にいまだ適用範囲でない農村地域で、携帯電話会社に知られてない技術を用いて、何百万人もの人々に提供できるような劇的にコストが低い方法があることを。

In fact, there is just such a solution, one that could put modern communications tools – and soon, mobile phone banking services – in the hands of even the poorest and most remote communities at a profit to the provider. So how might we catalyze widespread adoption of this solution? Our approach has been to pilot this new “last mile” model for rural connectivity, which we have marketed to leading mobile phone companies in developing countries.

実際、そのような解決策は存在し、それによって、プロバイダーにも利益が上がると同時に、現代のコミュニケーションツールを最も貧しい人たちや最も遠く離れた地域にさえ手に入るようになる。では我々はどのようにしてこの解決策を取り入れることを根本から変えていくことができるだろうか？我々のアプローチは農村のコネクティビティのために、この新しい「ラストマイル」モデルを試験的に実施することであり、さらに我々は発展途上国の主要な携帯電話会社にそれを売り込んだ。

A second example is a franchising concept that could provide a similar “last mile” solution for rural and peri-urban healthcare – in effect, filling in key missing pieces of national healthcare distribution systems and bringing better service-or even eventually world class care, thanks to new technology and “remote practice” approaches – to many underserved low-income households. What is potentially transformative is that the solution bridges the huge gap in functional healthcare infrastructure and the acute shortage of doctors, nurses, and pharmacists in many rural areas, enabling access for underserved communities.

二つ目の具体例は、多くの恵まれない低所得家庭のために、同様の「ラストマイル」ソリューションを農村や都市に隣接する保健医療のために提供するコンセプトである。実際新しいテクノロジーや「遠隔診療」といったアプローチのおかげで、国家の医療保健システムの足りないところを埋め、より良いサービス、もしくは世界基準の医療でさえもたらすことになる。
潜在的にトランスフォーマティブなことは、ソリューションが農村での機能的なインフラストラクチャーと深刻な医者、看護師、薬剤師の不足との間の大きなギャップを埋め、恵まれないコミュニティがそれを利用できるようにするということである。

I will be fleshing out both of these examples in subsequent posts this week to show how the potential for this transformative sector strategy is already being demonstrated in practice.

このトランスフォーマティブなセクター戦略の可能性がどれほど実際に明らかにされているのかを示すために、次の記事でこれらの具体例を敷衍しよう。

「Case Study on CSR and Innovation」 去年のものですがBOPビジネス含め海外事例をCSRの文脈でまとめている良文献。HP、シーメンス、GE、P&G、SCジョンソンなどお馴染みの事例が中心。http://ow.ly/2jzml

社会価値の測定に関してもまとめられていて良記事。ハイブリッドインベストメントやソーシャルストック市場についても言及。 via@thekopernik_jp: http://bit.ly/cQ0LYX

ポールポラックのラストマイルサプライチェインの夢。貧困国の小さな露店、ここに営業を通して仕入れられるのは3分の1程度、残りは自分で近くの町で買ってきて販売するらしい。「もしウォルマートやタタが本気でラストマイルサプライチェインに取り組んだら」 via@OutofPoverty: http://bit.ly/bxU51U

非常に面白い記事だったので一部要約要旨を載せます!! ポールポラックのブログなので写真のコピー等はしませんが、リンク先のページから写真などはご覧下さい!! 以下一部要約です。

The Walmart or King Soopers or Whole Foods equivalent for the 2.6 billion people in the world who live on less than two dollars a day is the small mom-and-pop village shop which sells bananas, cigarettes, matches, cookies, candies, small packets of spices, cheap flashlights, chilled coke or Pepsi if electricity is available, and a variety of other consumable goods.

世界の26億人近い、1日2ドル以下で生活している人々にとって、先進国のウォルマートのような小売店は、村にある小さな露店に当たる。そこではバナナやたばこ、マッチ、クッキー、ロウソク、香辛料、安い懐中電灯、もし冷蔵庫があればコーラやペプシなど。様々な消費財が売られている。

I’ve talked to a lot of these small shopkeepers and I find them fascinating. A family usually starts out by buying some soap and bananas and offering them for sale out of their house by opening a shuttered window to the public.

This morphs into a small shuttered 10’x15’ shop, which earns bottom line income of two to four dollars a day, in which all the family participates. In total, there must be tens of millions of them-I don’t think anybody has counted.

こうした小さな露店の店主と話すのだが、彼らは驚嘆に値する。ある家族は石鹸やバナナを買ってきて、それを自分達の家のシャッターから売るのだ(リンク先写真参照)。こうやって小さな露店販売は最低限の収入2~4ドルを稼ぐことを可能にする。そしてそのビジネスには全ての家族が共に運営している。こうした人々がおそらく数百万といるのではないかと思う。

The interesting thing is that commercial distribution to these small shops is still in its infancy.  Shopkeepers I talked to in rural Orissa, in Eastern India, told me that they are visited by soda pop distributors- one distributor provides all the varieties available, including Coca cola, Pepsi, ThumsUp, Fanta, and locally produced small plastic sachets of drinking water. A typical shop sells 24 bottles of chilled pop a day during hot weather at 10 rupees a bottle (about 22 cents) on which the shopkeeper earns a margin of 1 Rupee (2.2 cents). Another distributor brings candies and cookies. All told, commercial distributors bring only about a third of the products that each shopkeeper sells. The shopkeeper barters with customers for products like bananas or rice and goes to the wholesale market in the nearest town to buy the rest of what he puts on the shelf.

興味深いことは、こうした小さな露店への流通は十分に発達していないことだ。私が東インドのOrissaで話した店主によれば、コーラ、ペプシ、ファンタのような飲料水は、このあたりで作られたプラスチックの飲料用のコップと一緒に流通される。典型的なお店で、暑い日には24本入りのジュースが一本10ルピーで売れ、店主は1ルピーの利益を得ることができる。他の供給者はロウソクやクッキーを持ってくる。

しかし皆の話によれば、こうして流通業者が販売してくる商品は、露店で販売する商品の3分の1でしかないようだ。店主はバナナやおコメなどをお客と物々交換をしたり、また近くの街のスーパーに出かけ、自分たちの露店で販売するものを買ってくるようだ。

Think what could happen if a Tata or a Walmart would do a serious study of the current shelf space of these mom and pop stores.

They could create a whole new line of attractive affordable consumer goods delivered by an efficient last mile supply chain.  This would bring new prosperity to rural villages, remarkable public relations with a whole new generation of customers and attractive bottom line profits to the company with the courage to give it a try!

もし、ウォルマートやタタがこうした小さな露店の空いている棚に対して、本気で取り組みだしたらどうなるだろうか??

彼らは全く新しい商品ラインを、手ごろで魅力的な価格で提供できるかもしれない。そしてそれらは効率的なラストマイルサプライチェーンを通して届けられるのだ。これは新しい繁栄を、農村部にもたらすことができるかもしれない。挑戦する勇気があれば、全く新しい消費者層が企業にとっても魅力的な最低限の利益をもたらすかもしれない。

My dream is that Windhorse International, the private company I have started, will end up with branded shelf space in a million of these small shops all over the world, much like Coke or Pepsi has soda pop dispensers in 7-eleven stores. This will be the ultimate last mile supply chain, with a value beyond price.

私の夢は、Windhorse International(ポールポラックの初めた企業)が、世界中にあるこうした小さな露店の空いた棚をなくすことなのだ!! これは究極のラストマイルサプライチェインとなり。値段以上の価値を生むだろう。

以上要旨要約でした。こうした毛細血管の先までいきわたる流通網が築けるかもしれません。これも一つBOPビジネスの形なのではないかと思います。もしこうしたモデルや事例について情報などありましたら、是非共有させて頂ければと思います!!